Van structuur naar mind-set
Ik ben pessimistisch over systemen en
optimistisch over mensen.
James Cameron
Wat is een Matrixorganisatie?
Een matrixorganisatie kan gestructureerd worden vanuit verschillende gezichtspunten zoals bijvoorbeeld naar productgroep en/of naar geografische regio. Een medewerker heeft dan twee bazen, namelijk het hoofd van de productgroep én het hoofd van de geografische regio. Belangrijk is dat in de top afgesproken wordt wat de zeggenschap is van ieder van de bazen en welke terreinen die zeggenschap bestrijkt.
Waarom een Matrixorganisatie?
Ook al heeft iemand geen kennis of interesse in organisatieontwikkeling, men zal toch al snel het inzicht delen dat een organisatie zich vandaag zich anders zal moeten organiseren dan direct na de Tweede Wereldoorlog het geval was.
Het verschil is evident: toen was er niets, dus alles wat er geproduceerd kon worden werd verkocht, kwantiteit was koning; nu er van alles, dus men zal moeten produceren op basis van vraag (of de vraag weten te creëren), kwaliteit is koning.
Waar destijds het individu of een bundeling van individuen toereikend was is dat heden ten dage bij lange na niet meer. De hoge eisen aan kwaliteit, de snelheid en complexiteit van de markt vereist een flexibele organisatie die door wisselende projectgroepen adequaat reageert anticipeert. Samenwerken, vertrouwen, transparantie alsmede een ondernemerschap instelling van iedere werknemer zijn in dit kader cruciaal om de synergetische voordelen van de matrix organisatievorm te doen werken.
Uitgaande van medewerkers competenties doorloopt een organisatie het volgende ontwikkelingsproces:
Vakmanschap > Organiserend vermogen > Samenwerkingsvermogen > Ondernemerschap
De matrixstructuur is visionair bezien een structuur waarbij enerzijds de verantwoordelijkheid van de individuele werknemer toeneemt en waarbij anderzijds men tevens steeds meer als team moet gaan presteren.
“Nobody is perfect, but a team can be” illustreert de kracht van de matrixorganisatie.
Twee typen matrixstructuren:
De matrix structuur offert enigszins de eenheid van leiding op waarbij we een onderscheid kunnen maken in twee organisatievormen:
- De permanente vorm: de samenhang en afhankelijkheidsrelaties blijven min of meer stabiel en zo ook de mensen en de eenheden die daar werkzaam zijn.
- De wisselende vorm: hier wisselen samenhang, markteenheden en de mensen regelmatig. Steeds wordt per project de samenstelling van groepen opnieuw bekeken.
De verbindingen door middel van groepen is het meest geschikt op het middenniveau van de organisatie waarbij men overigens moet oppassen dat groepen niet te groot worden.
Het senior management zal steeds aan de hand van de samenstelling van de groep (situationeel) de stijl van leidinggeven moeten bepalen.
Een matrixorganisatie is derhalve flexibele organisatie en als het senior management goed functioneert, ook een lerende organisatie geworden.
De voordelen van de matrix structuur
- De ruimte voor talenten en initiatief is via een structuur georganiseerd.
- Het “wij” gevoel wordt vergroot, met name in grotere en/of in internationale organisaties
- Het is eenvoudiger kennis te bundelen en optimaal van specialisaties gebruik te maken.
- De horizontale verbindingen maken het gemakkelijker op midden- en uitvoerend niveau tot goede samenwerking tussen lijn en staf te komen.
- De matrix structuur stimuleert om klantgerichter te denken en te handelen.
- De projectstructuur leent zich gemakkelijker voor samenwerking met externen.
- Door het ontbreken van “unity of command” zal het entrepreneurschip met name op midden en uitvoerend niveau toenemen.
Aandachtspunten van het werken met een matrix structuur
- Een matrix structuur verlangt gekwalificeerd senior management.
- Communicatieve competenties van medewerkers zullen bovengemiddeld moeten zijn.
- De organisatie zal duidelijke cultuurwaarden gedefinieerd moeten hebben.
- Men zal het middenkader concrete ruimte en middelen moeten geven (empowerment)
- Het beheersen van conflicten vergt meer inzicht en vaardigheden.
- Een Performance Management systeem zal garant moeten staan voor de kwalitatieve ontwikkeling van de individuele performance.
- Door managementcontrole zullen projecten proactief gevolgd moeten worden.
- Relationele (gedrag) competenties zullen een voortdurend aandachtspunt moeten zijn.
Leidinggeven in de matrixorganisatie
Het spreekt voor zich dat het leidinggeven aan een matrixorganisatie anders is dan het leiding geven aan de “traditionele” organisatie. Voorts is het van belang zich te bewust te zijn dat ook projectteams die in het middelkader opereren (zelfs in het geval dat een team op het niveau van een “zelfsturend team” werkt), ook leiding nodig hebben. De intensiteit verschilt uiteraard wel van de z.g. traditionele organisatie.
Tevens is gebleken dat een projectteam ook steeds een concrete uitdaging nodig heeft om optimaal in de matrixorganisatie te kunnen functioneren.
De management aandacht zal zich niet alleen op het eindresultaat moeten richten, met name door aandacht te schenken aan hoe met tot oplossingen gekomen is, en wie er een buitengewone bijdrage heeft geleverd, zal het functioneren van een projectteam in de matrixorganisatie tot volle wasdom komen.
De volgende vergelijking maakt het verschil in management competenties duidelijk:
Traditionele
“Boss”
Muren bouwen
Controleren
Achterdochtig
Regelen
Intern gericht
Afschermen van informatie
In structuren denkend
Operationeel
Individueel gericht
Routine
Belerend
Inhoudelijke verklaren
Leider/Manager in een Matrixorganisatie
Bruggen bouwen
Ondersteunend
Vertrouwen
Voorwaarden creëren
Holistisch gericht
Transparant
Mens en resultaat denkend
Strategisch, tactisch
Team gericht
Flexibel
Empowerment
Voorbeeldgedrag
-
Medewerkers letten op het gedrag van het Top Management,
niet op hun verklaringen.
De Matrixorganisatie als netwerk
Een matrixorganisatie die zich enkele jaren heeft ontwikkeld is als een netwerk met allerlei (onzichtbare) verbindingen. Doordat deze verbindingen in een organisatie veelal door mondelinge en schriftelijke communicatie worden verzorgd, neemt de foutkans snel toe.
Belangrijk is zich te realiseren dat het bij communicatie niet alleen om het overdragen van informatie gaat, de relatie tussen de gesprekspartners zal vaak de doorslag geven. Vooral wanneer er iets in de relatie niet goed is wordt het betrekkingsniveau steeds belangrijker. Bij ruzies tussen echtelieden gaat het niet om de inhoud van de ruzie – een aanleiding is altijd snel gevonden – maar om de betrekking, de relatie, de machtsstrijd die uitgevochten wordt.
De enige dingen die spontaan in organisaties ontstaan zijn storingen en wrijvingen tussen mensen, door het op sommige niveaus ontbreken van een duidelijke hiërarchie, kan een kortsluiting in het netwerk gemakkelijk ontstaan. Zoals reeds gememoreerd is het de verantwoordelijkheid van het senior management om (op afstand) de verschillende projectteams te coachen en derhalve als een “zekering” in het netwerk verbonden te zijn.
Van structuur tot mind-set
Een van de kenmerken van de matrixorganisatie is dat er minder vaste structuren zijn in vergelijking met de klassieke lijnorganisatie. Uitgaande van de stelling dat mensen willen weten waar ze aan toe zijn zou men kunnen stellen dat een bureaucratische organisatie het beste aansluit bij het behoeftepatroon van werknemers.
Aan de andere kant wil de moderne mens zichzelf ontplooien, verlangt betrokkenheid en inspraak en waarbij tevens de hedendaagse organisatie zich continue aan de marktveranderingen zal moeten aanpassen.
Op welke wijze kunnen we vaste structuren bieden alsmede flexibiliteit en veranderen zo goed mogelijk managen? De kern van deze ogenschijnlijke tegenstrijdigheid ligt besloten in de cultuurwaarden, rituelen of gebruiken van de organisatie. Door het verweven van bepaalde waarden en rituelen in de dagelijkse cultuur zal men hieraan gewend raken wat vervolgens weer de nodige zekerheid biedt.
Zelfs het ultieme voorbeeld van “veranderen is bij ons gewoon” zal op den duur zijn uitwerking op het gevoel van zekerheid niet missen. Medewerkers die gewend zijn om regelmatig met andere collegae teams te vormen zullen zich in een starre organisatie hoogst ongelukkig voelen.
Gedragswaarden en rituelen, verankerd in de stijl van leidinggeven en communicatie, zullen medewerkers in organisatie de frame of mind geven om de matrix structuur te doen leven.
