Veel managers zullen zich afvragen: hoe leid ik mijn organisatie een crisis uit?
De onderneming moet misschien een heroriëntatie of wellicht zelf complete een reorganisatie doorvoeren. Hoe komt het nu dat sommige organisaties na een reorganisatie na enkele jaren weer aan de volgende reorganisatie moeten beginnen? Sterker nog, er zijn (waren) ondernemingen die, in een cyclus van reorganisaties terecht zijn gekomen en deze tot het ontslag van de laatste medewerker hebben moeten doorvoeren.
Het antwoord en om een organisatie niet te laten afglijden in opeenvolgende reorganisaties ligt simpelweg besloten in het feit of men de medewerkers heeft kunnen motiveren voor de nieuwe strategie, structuur of welke verandering dan ook. Op zich is dit uiteraard geen groot nieuws en gemakkelijk te begrijpen. Wat echter onbegrijpelijk is dat 90% van de reorganisaties en fusies alleen maar gaan over nieuwe strategieën en structuren en niet over de omzetting en uitvoering en derhalve minder succesvol zijn als men zich zou wensen. De top van een organisatie (meestal een zeer beperkte groep) werkt, al dan niet men hulp van specialisten, een bepaald plan uit. Is dit eenmaal gecommuniceerd, dan hebben sommige topleiders het gevoel dat hun werk gedaan is, of men is incompetent de rest van de organisatie te motiveren voor de vernieuwingen en bijbehorende plannen.
Veranderingen in organisaties worden zelden met gejuich ontvangen; de historie speelt uiteraard een belangrijke rol bij hoe medewerkers reageren. Bij eventuele slechte ervaringen van vroegere veranderingen zal de terughoudende of zelfs negatieve instelling bij medewerkers cumulatief toenemen.
De uitspraken van: “Men heeft weer wat bedacht, maar dit zal ook wel weer overwaaien” nemen snel een belangrijke plaats in bij de dagelijkse gesprekken. Het proces van een “culturele implosie” is begonnen en grijpt als een spook om zich heen. Door op deze wijze op veranderingen te reageren creëren medewerkers, vaak onbewust, een vacuüm in het hart van de organisatie, met alle gevolgen vandoen. Bij verandering en reorganisatie denkt de mens in de eerste plaats aan zichzelf: wat betekent het voor mijn baan, krijg ik een nieuwe baas, word ik overgeplaatst of misschien zelfs wel ontslagen. Voor alles wat er zou kunnen gebeuren gaat een mogelijke angst een heersende rol spelen.
De doorwerking op de dagelijkse praktijk kan uiteraard niet uitblijven: de motivatie met de hieraan gekoppelde productiviteit gaat omlaag doordat men zich voorzichtiger en terughoudender gaat opstellen. Voordat men met initiatieven komt zal men erg goed nadenken en wellicht deze zelf geheel achterwege laten. In ieder geval: het vacuüm is een feit, de “bottum up organisatie flow” om de veranderingen tot uitvoering te brengen stagneert. In plaats van probleem oplossend te denken en actie gericht te handelen vervalt men in doemdenken en reactonair gedrag. Men zoekt zijn mede lotgenoten om te klagen, de “culturele implosie” verdiept zich, want anders dan in de elektronica, in organisatieculturen trekt de min de min aan. Een proces dat zich vele malen zich sneller voltrekt dan de plus die een plus aantrekt.
Kenmerken van Implosie Management zijn:
- “Schijn” commitment en/of ontkennen van het belang van de verandering.
- “Ik” gericht reageren en handelen.
- Afname van initiatieven, kwaliteit en efficiëntie.
- Afnemende persoonlijke zelfzekerheid en motivatie.
- Toename van stress en emotionele konflikt situaties.
- Vorming van “onzichtbare” anti-groepen.
- Verleden gerichte communicatie
Explosie
Connectief
Implosie
Kenmerken van Explosie Management zijn:
- Commitment tot besluiten en doelenstellingen.
- Identificatie met de onderneming en tot management.
- “Wij” gericht handelen om talenten van collegae uit te activeren.
- Stortvloed van initiatieven en creatieve oplossingen.
- Zelfzekerheid en uitbundige motivatie.
- Openheid naar de omgeving.
- Vorming van actiegroepen om de problemen te bestrijden.
- In- en externe hulp aanvaarden tot ondersteuning.
Kenmerken van een Connectief Management zijn:
- Commitment en betrokkenheid bij besluitneming.
- Engagement met de ondernemings filosofie en waarden.
- Empowerment om medewerkers te ontwikkelen.
- Hoge zelfmotivatie en competent anderen positief te beïnvloeden.
- Hechte verbondenheid met “Stakeholders”.
- Goed zelfmanagement en doelgerichtheid.
- Delen van informatie en motiverende instelling.
- Werken in teams en verbondenheid door virtuele netwerken.
- Sterke coaching competenties met als doel anderen succesvol te maken.
Toonaangevende bedrijven weten de betrokkenheid juist te vergroten
Toonaangevende bedrijven in de huidige economische omstandigheden weten de betrokkenheid van de werknemers te vergroten. De inkomsten groei van deze organisaties is 4,5 keer zo groot als die van de hekkensluiters op dit terrein.
Zoals reeds aan het begin aangeven is de persoonlijke motivatie de sleutel om een veranderingsproces op gang te brengen. Dit vereist van het topmanagement specifieke competenties die ver boven de traditionele, meer controlerende leider uitsteken. Gemotiveerd zijn is niet toereikend om een zeilboot tijdens windkracht 9 naar een haven te zeilen. Dan komt het op durf, moed en alertheid op aan om in steeds wisselende omstandigheden de juiste beslissingen te nemen.
Hoe duidelijker de managementstructuur, hoe efficiënter het middel management zal werken. Hierna komt goed people management in beeld: bepaal wie zijn de mensen die de passie hebben om zich gecommit achter de nieuwe strategie te zetten en tevens de competentie hebben om hun medewerkers te passioneren tot buitengewone prestaties, ideeën en gecalculeerde risico´s. Zorg dat men zich bezig alleen houdt met de kerntaken en die klanten die in uw onderneming geloven.
Passie gaat samen met charisma. Om een innovatieve explosie te laten plaats vinden, nodig om de organisatie uit de crises te managen, zijn dat de leiders die als echte leider worden gezien.
Duidelijkheid en support
Leiders zullen zich meer dan ooit moeten inspannen om de benodigde extra inspanningen te ondersteunen. Geplande coaching en feedback gesprekken zijn juist in cruciale tijden van groot belang om de innovatieve projecten te ondersteunen.
Daarnaast moeten werknemers de voor hun werk essentiële bronnen ter beschikking hebben: informatie, technologie en financiële ondersteuning. Zij moeten zich kunnen concentreren op hun belangrijkste verantwoordelijkheden zonder tijd te verspillen aan het ontwijken van procedurele belemmeringen en niet essentiële taken.
Bij een reorganisatie komen enorme krachten vrij in een organisatie. De uitwerking naar binnen (implosie) of naar buiten(explosie) is voor 100% afhankelijk van de concrete bijdrage van het top
Management. Onduidelijkheid in strategische keuzes en autoritair leiderschap zal de onzekerheid vergroten waarmee de krachten zich naar intern zullen uitwerken. Door twee reorganisaties te vergelijken werd het opnieuw meer dan duidelijk. Bij beide organisaties was er een commitment van de top en werden de Leadership programma´s volgens dezelfde methodes uitgevoerd. Bij de uitwerking zagen we echter bij de ene organisatie de motivatie sterk stijgen, de ideeën kwamen in hetzelfde tempo als het stijgen van de motivatie.
De andere organisatie raakte in mineur en kwam tot stilstand. De reden was zonneklaar waar te nemen. Bij de in imploderende organisatie was het de algemeen directeur die, toen het erop aan kwam, zich terugtrok en niet meedeed in de cruciale vergaderingen niet de nieuwe ideeën (risico´s) te ondersteunen. Een top die niet voor volledig meedoet en operationeel meewerkt bereid de volgende reorganisatie voor of een overname of een gedwongen fusie hopelijk niet het regelrechte faillissement.
Waarom mislukt een reorganisatie.
De volgende fouten worden telkens weer gemaakt:
- Te veel topfunctionarissen beseffen niet dat bij een reorganisatie het alle hens aan dek is, ook voor hen.
- Veranderen worden door een te klein aantal mensen uitgedacht.
- Door de verkeerde (autoritaire) managementstijl zaait men angst en demotivatie waardoor de energie zich intern richt (implosie)
- Door slechte communicatie (transparantie) ontstaat er geen commiment in de organisatie.
- Men verliest de “toppers” door slecht talent management en coaching.
Samenvatting
Voor het overgrote deel van medewerkers is de noodzaak tot veranderingen en reorganisatie inhoudelijk erg moeilijk te beoordelen. Met andere woorden een nieuwe koers men moet willen geloven en accepteren. Het is de uitstraling en optreden van het topmanagement wat deze acceptatie en commitment kan bereiken waardoor de krachten zich positief ontwikkelen in nieuwe ideeën en een buitengewone motivatie in een bijzondere omstandigheid.
Vanuit een duidelijke strategie, voorbeeldfunctie en onvoorwaardelijke top down support aan de ambassadeurs van de veranderingen, creëert men een innovatie explosie die nog jaren naklinkt in de velden van managementland.
